品牌定位不是虚的。如何从营销实操层面，确保战略定位有效实施？ 
　　
　　在建筑陶瓷这个“低关注度”的行业，营销策略的变革往往伴随着漫长的周期、复杂的消费渠道干预和缺乏有效参考的盲目。当变革的需求迫在眉睫时，选择“引领”便意味着承担了营销实验田的风险。 

　　“马可波罗”这个被誉为国内“仿古至尊”的瓷砖品牌，正是多次建陶营销变革下成长起来的引领型品牌。 

　　抢先寻求差异化 

　　诞生伊始的唯美面对的是一个群雄逐鹿的时代：佛山陶瓷企业扩产扩建、台资外企跑马圈地。一时间，大路货、地摊货充斥市场，抛光砖、白瓷片铺天盖地，众多困于同质化泥沼的企业苦不堪言。 

　　1990年代初期，买方市场开始形成，价格战升级，企业不得不开始思考：“除了降价，我们还能靠什么影响渠道？”革新的呼声越来越响，但真正的实践者却步履维艰：一方面，抛光砖、瓷片的畅销让一些有实力的企业不愿迈出产品革新的一步；另一方面，低劣产品充斥市场，造成了消费群体对建陶产品整体形象的低端定位，重新定价谈何容易？ 

　　就是在这样的背景下，唯美率先用“马可波罗”这个代表着东西方文化交融者的名字定位了自己的品牌，在“小市场、大份额”的营销思路指导下推出了国内第一款高档仿古砖，以差异化的产品策略打破了抛光砖一统天下的局面，迅速吸引着渠道采购商的关注。在以个性创新为己任的设计师和工程商眼中，仿古砖品类所代表的已经不是产品，而是一种超越平凡的高贵。 

　　正是这种诉求精神享受和高雅品位的品牌化营销，引领了整个建陶行业由低层次的价格竞争，走向系统化的品牌竞争。 

　　厂商一体化：超越分公司模式 

　　在品牌塑造的前期，针对中间环节的分公司层级式组织运作机制成为业内主流。 

　　不可否认，这一模式在雄厚的资金保障、规范化的运作和强有力的执行性下表现出极强的操作便利性。但随着销售渠道开始陆续下沉，面对不同地域、不同经济状况下的基层市场，分公司已呈现出下不能直接面对消费者，上不能有效反馈渠道信息之弊。 

　　1990年代中期，渠道扁平化的趋势愈加明显。与之相适应，“马可波罗”瓷砖创造性地开始了“厂商一体化，合作长久化”的营销尝试。这一理念简单理解就是：让销售的中间环节减少，而放大企业对每个环节的控制范围，将原本仅仅承担销售职能的终端卖场打造成一个集渠道维护、品牌理念传播、分销商拓展管理于一体的强势功能型机构。将厂、商的共同利益直接嫁接到消费层，既缩短了经营管理的通道，又扩大了渠道的宽度和深度，进而带动起整个品牌核心竞争力的提升。 

　　“厂商一体化”的营销思路配合“马可波罗”将渠道三要素：产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值，整合为生产制造厂和经销商共同承担的责任。借由这一关系，厂家可以直接面对市场，找准最前沿的销售动态，而经销商则可以借助下沉到销售第一线的事业部资源打造出一个集服务、信息和销售于一体的综合性强势终端。